社内アンケートの作り方完全ガイド｜本音を引き出し組織改善につなげる設計・運用ノウハウ

社内アンケートは、組織の現状を可視化し、従業員の本音を経営や改善施策に活かすための重要なツールです。しかし、回収率の低迷や運用の形骸化は、ほとんどの組織が共通して突き当たる深刻な壁です。

本記事では、社内アンケートの目的や種類、失敗しないための設計・運用ステップを詳しく解説します。組織改善を加速させるための「生きたアンケート」の作り方をマスターしましょう。

1. 社内アンケートの目的と得られる効果

社内アンケートの重要な目的の一つは、経営層や管理職からは見えにくい現場の実態を、定量・定性データとして可視化することにあります。このデータを踏まえた施策を実行することで、以下のような具体的な効果が期待できます。

1-1.組織の現状可視化と課題の早期発見

組織が拡大するほど、現場で起きている摩擦や非効率は表見化しにくくなります。

アンケートを通じて、組織と社員の状態を定期的に把握することで、「一部の部署でコミュニケーションが停滞している」「特定の業務プロセスが生産性を著しく阻害している」といった、現場に潜む構造的な課題を早期に特定できます。

1-2.従業員エンゲージメント・満足度の向上

「自分の意見が組織に届いており、経営や制度に影響を与えている」という実感は、従業員の帰属意識を高め、エンゲージメント（自発的な貢献意欲）の向上に直結します。

従業員の本音を引き出すためには、アンケートの匿名性や「発言しても不利益を被らない」という心理的安全性が担保されていることが大前提であり、その土台の上で「声を聞く姿勢」を形にすることが、組織への信頼を醸成します。

1-3.コンプライアンス違反や離職リスクの防止

ハラスメントや不正の兆候、あるいは優秀な人材の離職予備軍などは、面談などの対面調査ではなかなか表に現れません。

人事・総務部門が匿名性を担保したアンケートを適切に運用することは、こうした潜在的なリスクを吸い上げ、健全な職場環境を維持するためのセーフティーネットの役割を果たします。

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2. 主要な社内アンケートの種類

社内アンケートと一口に言っても、経営層の意思決定に関わる全社的な調査から、現場の課題解決を目的とするものなど、さまざまな調査設計が想定されます。

社内を対象として実施される、一般的なアンケート調査としては以下のようなものが挙げられます。

アンケート名称	主な目的	特徴・メリット
従業員満足度調査（ES）	労働条件や環境への満足度測定	給与・福利厚生等の充足度を把握し、職場環境改善に繋げる。
エンゲージメントサーベイ	組織への貢献意欲・共感度の可視化	企業ビジョンへの共感を測り、生産性向上や離職防止を目指す。
パルスサーベイ	組織状態のリアルタイムな定点観測	短い設問を頻繁（週次・月次）に行い、不調や変化を早期検知。
コンプライアンス調査	法令遵守の浸透・不正リスク把握	匿名でハラスメントや不正の予兆を収集し、自浄作用を高める。
ストレスチェック	メンタルヘルス不調の未然防止	法定義務（50人以上の事業場）。個人のセルフケアと職場改善。
採用候補者体験（CX）調査	選考プロセスの印象・満足度測定	採用ブランディングの向上や、内定辞退率の改善に寄与。
オンボーディングアンケート	新入社員の早期適応・定着支援	入社後のギャップや不安を早期解消し、早期離職を防ぐ。
業務改善／BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）	業務の無駄や非効率の洗い出し	現場視点のボトムアップな提案から、DXやコスト削減を推進。
360度評価（多面評価）	多角的な視点による行動評価	上司・同僚・部下からのフィードバックで自己客観化を促す。
D&I（ダイバーシティ&インクルージョン）浸透度調査	多様性の尊重・包含度の測定	心理的安全性を可視化し、公平な機会提供や組織変革の指針にする。
情報セキュリティ意識調査	リテラシー把握・リスク最小化	社内ルールの認識度を確認し、人為的な情報漏えいを防ぐ。
キャリア意向調査	キャリア形成の希望・適材適所	自律的な成長支援や、納得感の高い異動・配置検討に活用。

社内アンケートは就業環境の改善を目的とした従業員満足度調査（ES）調査から、貢献意欲を測るエンゲージメント調査、採用や業務効率化に特化したものまで多岐にわたります。

実際に社内アンケートを運用する際には、これらの調査の複数の要素を兼ねた調査設計を行うケースや、企業固有の組織課題に対応する独自のテーマが設定されるケースなど、柔軟な調査設計が行われます。

人的資本経営が重視される中、画一的な年次調査だけでなく、パルスサーベイのような機動力のある手法の活用や、D&I、キャリア意向調査といった「個」の視点を取り入れることも重要です。

3. 部署・部門別の社内アンケートの活用例

前述のとおり、社内アンケートは全社的に実施されるもののほか、各部門別の固有の課題の解決を目的として実施されるケースがあります。

ここでは、部門別に実施される社内アンケートの活用方法について紹介します。

3-1.経営企画部門：経営層と現場の「同期」を図る

経営企画部門における社内アンケートの活用例としては、経営理念や目標に対する従業員側の認識を把握することで、エンゲージメントの向上や組織風土を醸成するための施策の検討材料とするケースなどがあります。

• リサーチの役割：経営ビジョンや経営計画・戦略の浸透度をモニタリングしたり、組織再編などの大きな変化に対する従業員の受け入れ度合いなどを検証します。
• 注力すべき指標：ビジョンへの共感度、戦略の理解度、経営層に対する信頼感。
• 活用のメリット：現場の「納得感」をデータで把握することで、トップダウンの施策が形骸化することを防ぎ、組織一丸となった戦略実行を支えます。

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3-2.営業部門：現場の「ボトルネック」を排除し生産性を高める

営業部門では、個人のスキルに依存しがちな営業活動を組織知へと変換し、効率化するためにリサーチを活用します。

• リサーチの役割：営業プロセスの停滞要因（情報システムの入力負荷、資料作成の時間など）の特定や、顧客から得た定性的な情報の吸い上げを行います。
• 注力すべき指標：業務プロセスの阻害要因、営業支援ツールの定着度、現場が感じる自社製品の競争力。
• 活用のメリット：ハイパフォーマーの行動特性を可視化したり、営業活動を阻害している「見えない無駄」を排除したりすることで、部門全体の底上げを実現します。

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3-3.商品企画部門：従業員を「最初の顧客」として捉え、企画の精度を高める

自社製品を深く理解している従業員をインサイド・モニターに位置づけ、商品企画に対するフィードバックを収集します。

• リサーチの役割：開発段階のプロトタイプ評価や、既存製品の改善点の抽出、あるいは競合製品と比較した際の自社製品の強み・弱みの検証を行います。
• 注力すべき指標：製品の操作性（UX）、機能への満足度、顧客に推奨できるポイント。
• 活用のメリット：リリース前に多部署の視点から評価を受けることで、企画のブラッシュアップが可能になり、市場投入後のミスマッチを最小限に抑えます。

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3-4.広報担当者：インナーブランディングの効果を可視化する

広報部門（特に社内広報）では、発信した情報がどの程度従業員に届き、意識や行動を変えたかを測定します。

• リサーチの役割：社内報や社内イベントの視聴・参加率だけでなく、それによって会社に対する誇りや周囲への発信意欲がどう変化したかを追跡します。
• 注力すべき指標：社内広報コンテンツの閲読率、ブランド理解度、eNPS（友人・知人への自社推奨度）。
• 活用のメリット：感覚値になりやすい広報活動の成果を数値化できるため、より効果的なコミュニケーション施策への改善サイクルを回せるようになります。

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3-5.物流・現場部門：ドライバーの離職防止と職場環境の改善の事例

物流・運送などの現場部門では、深刻な人手不足を背景とした離職率の低減と、現場スタッフの定着率向上が最優先課題となります。

• リサーチの役割：管理側が想定しがちな「給与への不満」といった表面的な理由だけでなく、人間関係や業務プロセスの不備、付帯業務の負担など、現場特有の「離職の真因」を浮き彫りにします。
• 注力すべき指標：現場拠点内（内勤者と外勤者の間）のコミュニケーション、労働環境（休憩室や車両設備など）への納得感、身体的負担の度合い。
• 活用のメリット：離職に直結しているクリティカルな不満を特定することで、コストをかけずとも改善可能なポイント（連絡体制の見直しや設備投資の優先順位付けなど）が明確になり、効率的な離職防止策を講じることができます。

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4. 従業員の「本音」を引き出すための運用のコツ

社内アンケートは、会社側と従業員側、管理する側とされる側という利害関係のある2者間でのやり取りであるため、回答者側にはどうしても一定のバイアスがかかります。

特に、ハラスメントやコンプライアンス、離職といったテーマに関わるアンケートの場合、回答することによる不利益が生じるのではないかという不安（報復・評価への影響・特定されるリスクなど）が先に立ち、率直な意見や実態が過小に報告されやすくなります。

これを防ぐために、以下のような点に配慮して調査設計を行います。

4-1. 調査の目的と回答データの取り扱いを明文化

回答することによる評価への影響、個人が特定されるリスクへの警戒を解くために、以下の4点を明文化し、回答者に理解してもらいます。

① 調査目的（何の意思決定に使うか）：

例）職場環境改善の優先順位づけ、施策の効果検証、リスクの早期把握

② 収集範囲（何を集め、何は集めないか）：

例）自由記述は集めるが、個人を特定する情報は求めない

③ 匿名性・機密性の担保方法：

例）個票は人事のみが閲覧、一定人数未満の部署は集計非表示、外部ツール利用時のアクセス権限

④ 利用範囲・保管・廃棄ルール：

例）集計は部署単位まで、保存期間は◯か月、原データは期間後に削除

アンケート冒頭に200〜300字の内容説明を記載し、目的は「会社のため」ではなく、従業員にとって何が改善されるかを用途（改善アクション）とセットで明記します。匿名性は抽象表現を避け、「誰がどこまで見られるか」を具体化します。

【文例】 本アンケートは、職場環境・業務プロセスの改善点を把握し、改善施策の優先順位を決めるために実施します。 回答は個人が特定されない形で集計し、上長を含む現場管理職が個票（個別回答）を閲覧することはありません。 結果は部署・属性など一定人数以上の単位でのみ共有し、自由記述も個人が推測される形では展開しません。収集されたデータは人事部門が管理し、◯か月後に削除します。

4-2. 個人が特定されない調査設計と運用方法

匿名性が担保されていることを明示していながら、設問や選択肢によって個人が特定されてしまうことが透けて見えれば、回答者はリスクを感じて無難な回答に寄せたり、回答自体を避けたりします。

個人が特定されない状態を作るためには、調査設計の段階で以下の点に配慮します。

4-2-1.設問設計で「特定につながる情報」を出させない

• 個人が絞り込める質問は最小限にする
  部署・職種・役職・勤務地などを細かく聞きすぎると、「この条件に当てはまるのは社内で数人しかいない」と推測されやすくなります。
  
• 自由記述は“個人が分かる情報を書かない”前提を先に置く
  「個人名・部署名・固有名詞は書かないでください」と明示し、必要なら自由記述は任意にします。
  
• 具体的な出来事をそのまま書かせない
  「いつ・どこで・誰が」まで書かせる形は、回答者が特定されやすくなります。まずは傾向把握（頻度、程度、困りごとの種類）に寄せる方が安全です。

4-2-2.集め方で「誰の回答か分かる痕跡」を残さない

• 外部のアンケートツールを活用する

社内のシステム（メールや共有フォーム）を使うと、「管理者なら特定できるのでは」という不安を招きます。外部ツールで物理的に切り離すことが有効です。

• 少人数部署の集計結果は非表示にする

数人しかいないチームのデータを出すと、回答者が推測される恐れがあります。「一定人数未満の部署は非表示」というルールを設け、事前に伝えましょう。

4-3.個人情報保護法と法的リスクへの対応

ここまで述べたことは、回答者の本音を引き出すためのコツであると同時に、個人情報を扱うアンケートにおいて法的リスクにもつながる要素です。法的な不備は組織への不信感にもつながるため、以下の点については、より一層の注意が必要です。

4-3-1.個人情報保護法への対応

従業員の回答データは「個人情報」に該当するため、法に基づいた適切な管理が求められます。まず、利用目的を限定し、目的外利用（人事評価への転用など）を行わないことを事前に本人へ通知・公表しなければなりません。

無記名であっても属性の組み合わせで個人が特定できる場合は、個人情報として扱う必要があります。外部ツール利用時の委託先管理も含め、情報の漏洩や不正利用を防ぐ安全管理措置の徹底が不可欠です。

② 労働基準法および関連法規の遵守

アンケートでのハラスメントや不正の告発を理由に、従業員に対し減給・降格・解雇などの不利益な取り扱いをすることは、労働基準法やパワハラ防止法（改正労働施策総合推進法）等の観点から厳格に禁じられています。

本音を収集するには、回答内容が直接的な評価や処遇に影響しないという運用を担保することが不可欠です。万が一、回答を根拠とした報復的な人事が行われた場合、企業は不当労働行為や安全配慮義務違反として法的責任を問われるリスクを負うことになります。

4-4. 目的を明確にした個人を対象とする調査の運用

社内アンケートには、組織全体の傾向を掴むための匿名調査だけでなく、個人の状態を把握し、具体的な支援や人事施策に繋げるために実施されるものもあります。

これらは組織全体の傾向を把握するのではなく、個人の成長・支援を目的としているという点で、匿名を前提とする調査とは異なります。

4-4-1. 個別のフィードバックと成長を促す「360度評価」

360度評価（多面評価）は、上司・同僚・部下からのフィードバックを通じて自己客観化を促す手法です。共通の質問と選択肢に答えるというアンケートの要素が組み込まれており、個人の評価結果として管理されます。

• 運用のコツ：評価結果を単なる査定の道具にするのではなく、本人へのフィードバック面談とセットで運用し、能力開発のサイクルに繋げることが重要です。

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4-4-2.早期のケアとサポートを可能にする「パルスサーベイ」

定期的に行うパルスサーベイでは、個人のエンゲージメントやメンタルヘルスの不調を早期に検知するために個人を特定して運用がなされるケースや、それを目的としたツールが提供されています。

• 運用のコツ：アラートが出た際に「誰が、いつ、どのようなサポート（面談や負荷調整など）を行うか」というフォロー体制を事前に確立しておく必要があります。

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4-4-3.適材適所の配置を実現する「キャリア意向調査」

従業員自らが自身のキャリア形成の希望を伝えるキャリア意向調査は、自律的な成長支援や納得感の高い異動・配置検討に活用されます。

• 運用のコツ：個人の希望と会社の期待をマッチングさせるため、「このアンケートに書いた内容が具体的にどうキャリアに反映される可能性があるか」というプロセスを透明化し、従業員が自身の意思を表明するメリットを実感できる設計にすることが求められます。

4-4-4.記名式運用における「心理的安全」の確保

個人を特定する調査では、匿名調査以上に回答内容が不当な不利益を招かないという心理的安全性の担保と組織に対する信頼感の醸成が不可欠です。

• 同意の取得：情報の閲覧範囲（例：直属の上司は見られない、人事部門のみ閲覧など）を厳格に定め、本人の同意を得た上で取得・活用することが、信頼関係を維持するための大前提となります。

5. 目的別「質問例」テンプレ（そのまま使える設問サンプル）

社内アンケートは、集めた回答をもとに何らかの意思決定や改善につなげるためのものです。だからこそ最初に「何を決めたいのか（目的）」を明確にし、その目的に合わせて設問の粒度や尺度、自由記述の有無を設計するほど、回答の質も改善アクションの精度も高まります。

この章では、目的別にテンプレ化して紹介します。自社の課題に合わせて、設問や選択肢を調整してお使いください。

5-1. 職場環境・業務改善（現場の“摩擦”を見つけて改善優先度を決める）

狙い：業務の非効率・負担・連携不全など、現場のボトルネックを特定して改善の優先順位をつける。

おすすめ形式：5段階尺度＋「困っている理由（選択式）」＋任意の自由記述（※固有名詞禁止を明記）

5-2. 従業員満足度（ES）（働きやすさの“原因”まで掘って職場環境を整える）

狙い：待遇や環境への満足度を把握し、改善点を特定する。

おすすめ形式：領域別（業務／人間関係／制度／環境）に分けて、各2〜3問ずつ

5-3. エンゲージメント（共感・貢献意欲・推奨度を可視化して“組織の推進力”を高める）

狙い：理念・戦略への共感や貢献意欲、定着意向などを捉え、生産性・離職の予兆をつかむ。

おすすめ形式：eNPS（推奨度）＋ドライバー（要因）をセットで聞く

5-4. パルスサーベイ（短問で変化を追い、不調の兆しを早期に拾う）

狙い：定点観測で変化を捉え、早期に手当てする（毎週〜毎月）。

おすすめ形式：3〜8問、回答1分以内。質問は固定して時系列比較を優先。

5-5. 心理的安全性（発言・相談・挑戦ができる状態かを測る）

狙い：本音が出る土台（発言・相談・挑戦・失敗許容）を可視化し、改善点を見つける。

おすすめ形式：5段階尺度＋「阻害要因（選択式）」を併用

5-6. コンプライアンス・ハラスメント（“兆し”を拾うための設問設計）

狙い：不正・ハラスメントの予兆、ルール理解度、相談体制の機能を把握する。

おすすめ形式：匿名前提＋「頻度」「見聞き」の聞き方（断定の告発に寄せない）

6.失敗の原因と防止策

社内アンケートは、実施すること自体が目的化してしまうと、期待した効果が得られないだけでなく、従業員の不満や不信感を招くリスクがあります。

「せっかく答えたのに何も変わらない」「ただの形式的な行事だ」といったネガティブな反応は、組織の活力を削ぎ、次回の調査精度を著しく低下させます。運用において陥りやすい失敗の典型例とその回避策を整理します。

6-1. やりっぱなし（放置）：結果が反映されないことによる不信感

社内アンケートにおいて、最も多く、かつダメージが大きい失敗が調査後の放置です。従業員は現状を良くしたいという期待を持ち、忙しい業務の合間を縫って回答に協力していることを認識しましょう。

• 問題点：結果のフィードバックがない、あるいは課題が明確になったのに何の対策も講じられない状態が続くと、「答えても無駄」「会社は自分たちの声を聞く気がない」という諦めが広がります。
• 対策：調査終了後は速やかに集計し、ポジティブ・ネガティブ双方の結果を誠実に共有します。すべての課題を即座に解決できなくても、「どの課題から着手するか」という方針を示すだけで、従業員の納得感は大きく変わります。

6-2. 形骸化：「回答疲れ」と設問の固定化

定期的な調査（パルスサーベイなど）において陥りやすいのが、運用の形骸化です。

• 問題点：調査頻度が高すぎて回答が業務（コスト）になってしまう「回答疲れ」や、何年も同じ設問を使い続けることで、今の組織が直面している新鮮な課題を拾えなくなることが挙げられます。
• 対策：調査の目的（定点観測なのか、特定の事象の深掘りなのか）に応じて頻度を見直しましょう。また、回答の負荷を下げるために、ツールの操作性を見直したり、状況に応じて設問の一部を入れ替えたりするなどの柔軟な運用が求められます。

6-3. 意思決定層・リーダー層の不在：コミットメント不足と結果の隠蔽

アンケートを人事部門や特定部署の事務的な行事として矮小化してしまうと、組織を動かす力は失われます。全社的な調査なら経営層、部署単位の調査ならその部門の責任者が当事者意識を持つことが不可欠です。

• 問題点：意思決定権を持つリーダーが「現場の声を聞く」という強い意志を持っていない場合、厳しい意見が出た際にそれを隠蔽したり、都合の良いデータだけを抽出したりといった操作が行われがちです。これは組織の自律的な改善サイクルを著しく損なわせ、回答者である従業員の不信感を決定的なものにします。
• 対策：実施にあたっては、その組織のトップ（経営者や部門長）自らが「組織をより良くするために、あなたの本音が欲しい」というメッセージを直接発信することが不可欠です。耳の痛い結果こそ重要な課題として真摯に受け止め、リーダーが自ら改善に取り組む姿勢を示すことで、初めてアンケートは実効性を持つようになります。

7. セルフ型アンケートツール（QiQUMO）活用のメリット

社内アンケートの効果を最大化するためには、人事・総務部門や各現場のリーダーが「思い立ったときにすぐ聞ける」環境を整えることが重要です。セルフ型アンケートツール「QiQUMO」を活用することで、従来の調査会社への委託や表計算ソフトでの集計にはない多くのメリットを享受できます。

スピーディーな実施とリアルタイムな現状把握

組織の課題はへの対応は鮮度が重要です。QiQUMOなら、設問の作成から配信までをブラウザ上で完結できるため、外注時に発生する数週間の調整期間を必要としません。

• メリット：組織内の通常とは異なる動きや新制度を導入した直後など、必要なタイミングで即座に調査を開始できます。集計結果もリアルタイムで反映されるため、迅速な意思決定が可能です。

専門知識不要で直感的に操作できる高いUI/UX

アンケートの精度を左右するのは、回答者の「答えやすさ」です。QiQUMOは作成者にとっても回答者にとってもストレスのない操作性を追求しています。

• メリット：専門のリサーチ知識がなくても、ドラッグ＆ドロップで簡単に設問を構築できます。また、回答画面がスマートフォンに最適化されているため、外出の多い従業員やPCを持たない現場スタッフの回答率向上に大きく寄与します。

社内アンケートは、組織の課題を可視化し、従業員の本音を経営に活かすための強力な武器となります。成功の鍵は、実施して終わりにせず、収集した声を具体的な改善アクションへと繋げ、従業員との信頼関係を築くサイクルを回し続けることです。

セルフ型アンケートツール「QiQUMO」 を賢く活用し、機動力のある調査体制を構築することで、変化に強い、風通しの良い組織づくりを加速させていきましょう。